En la agenda de los altos mandos la inteligencia artificial ya no es una novedad, sino una constante. Los consejeros la discuten, los presupuestos la priorizan y los equipos prueban copilotos y agentes. Sin embargo, la mayoría de los directivos aún formulan la cuestión al revés: «¿Cómo incorporamos la IA?», cuando la verdadera interrogante debería ser «Si fundáramos la empresa hoy con la tecnología disponible, ¿la diseñaríamos como está ahora?».
La respuesta honesta en la mayor parte de los casos sería negativa. Ese desfase entre la velocidad de la adopción tecnológica y la del cambio organizacional constituye uno de los grandes obstáculos para que la IA genere la transformación esperada.
La brecha entre uso y valor real de la IA
Según el informe The State of AI de McKinsey (2025), cerca de nueve de cada diez organizaciones ya emplean IA de forma regular, pero sólo aproximadamente una de cada tres logra que esa herramienta impacte sus utilidades operativas. En otras palabras, usar IA no es sinónimo de obtener valor. La razón radica en que muchas empresas siguen operando bajo estructuras heredadas que la IA simplemente acelera.
Durante décadas se ha acumulado una deuda tecnológica sistemas anticuados, integraciones frágiles y arquitecturas costosas de mantener. Pero existe una deuda organizacional igualmente onerosa y menos visible. Son procesos creados en el pasado que nunca se revisan, niveles de autorización concebidos para mitigar riesgos que ya no existen, y roles cuyo único objetivo es transferir datos entre sistemas. Informes que se elaboran porque “alguien los pidió” y excepciones que, con el tiempo, se convirtieron en procesos estándar.
Automatizar la obsolescencia: un riesgo latente
Aplicar IA a esa complejidad heredada equivale a automatizar la obsolescencia. Un proceso anticuado, aunque sea más veloz, sigue siendo inadecuado. El verdadero cambio surgió cuando en nuestro desarrollo de software dejamos de pedir a la IA que escriba código más rápido dentro del mismo flujo y comenzamos a preguntar: ¿qué tareas deben quedar entre manos humanas y cuáles pueden delegarse por completo a la máquina? Esa reflexión obligó a reescribir las reglas, no solo a acelerar las viejas.
Por lo tanto, colocar la IA en el centro de la organización no implica insertarla en cada paso. Significa estar dispuesto a cuestionar cada proceso. Antes de indagar qué agente puede automatizar una actividad, conviene preguntar por qué ese paso existe. A la hora de acelerar una aprobación, quizá sea momento de considerar si esa aprobación sigue siendo necesaria. La diferencia parece sutil, pero transforma el alcance de la reforma.
Expectativas y liderazgo en la era de la IA
El Future of Jobs Report del Foro Económico Mundial (2025) indica que el 86 % de los empleadores anticipa que la IA y las tecnologías de procesamiento de información remodelarán sus negocios para 2030. Las compañías que más valor están capturando son aquellas que no añadirán tecnología a sus procesos existentes, sino que rediseñan sus flujos de trabajo alrededor de ella (McKinsey, 2025).
Esta dinámica trasciende a la alta dirección. En transformaciones anteriores, la responsabilidad recaía mayormente en el área de sistemas: la nube era proyecto del CIO, la modernización de aplicaciones formaba parte de una hoja de ruta técnica. Con la IA, la cuestión pasa de ser una decisión puramente técnica a una conversación sobre la estructura misma de la empresa. Esa conversación necesariamente llega a la mesa del director general, quien debe distinguir entre la esencia organizacional y los hábitos heredados.
Los líderes tendrán que fomentar una cultura de desaprendizaje tan activa como la de aprendizaje continuo. Reconstruir no significa olvidar el legado; los clientes, contratos, regulaciones y empleados siguen ahí, y la transición debe ocurrir sin interrumpir la operatividad.
». Quienes logren replantear sus fundamentos antes de sobrecargarlos con automatización serán los verdaderos ganadores.
Nota del editor: Jorge López Chapa es director general de Origon, ecosistema digital especializado en tecnología fiscal, con más de 15 años de experiencia en tecnología, producto y operaciones. Es vicepresidente de la Asociación Mexicana de Proveedores Autorizados de Certificación (AMEXIPAC), ingeniero de la Universidad Regiomontana, egresado del programa de Dirección de Empresas del IPADE y cuenta con formación ejecutiva del MIT.
