En los últimos años se ha multiplicado la conversación sobre bienestar en las organizaciones, pero el foco sigue estando en la cantidad de beneficios y programas que se ofrecen. La verdadera diferencia está en la energía que los empleados pueden canalizar hacia objetivos prioritarios. Un estudio realizado por la Universidad de St. Gallen en Suiza reveló que equipos que convierten su energía en decisiones, aprendizaje y resultados alcanzan niveles de efectividad significativamente superiores, sin necesidad de trabajar más horas.
El punto no es simplemente aumentar la carga laboral; es transformar el esfuerzo en algo observable. Cuando la energía se desvía hacia actividades sin impacto, el desgaste se vuelve inevitable. En este sentido, los datos de Deloitte son alarmantes: solo el 43 % de los trabajadores considera que su organización les ha dejado en una posición mejor que al iniciar su relación laboral. La cifra muestra que los programas de bienestar, por sí solos, no compensan sistemas que continúan drenando energía.
La diferencia entre estar ocupado y generar energía productiva
Estar ocupado no equivale a generar valor. Un trabajador que pasa su día cambiando prioridades, esperando aprobaciones o asistiendo a reuniones que no conducen a decisiones está consumiendo energía sin avanzar. La Organización Mundial de la Salud (OMS) define riesgos psicosociales como cargas excesivas, bajo control, inseguridad laboral y comunicaciones ineficaces, además de factores menos visibles como roles poco claros y culturas que toleran conductas negativas. La clave está en diseñar el trabajo de modo que la energía se invierta en producir, no en mantener el sistema.
Lo que revelan los datos de Deloitte y la OMS
El estudio de Deloitte (2024) – “When people thrive, business thrives” – muestra que la mayoría de los empleados no percibe una mejora real en su experiencia laboral, a pesar de los programas de bienestar. Por otro lado, la OMS (2024) subraya que la combinación de alta intensidad con incertidumbre, interrupciones y cambios constantes lleva a una actitud defensiva: los colaboradores dejan de proponer, piden confirmaciones para todo y preservan su energía, sin que ello signifique una reducción del tiempo trabajado, sino una menor capacidad de impacto.
El costo oculto de la sobrecarga y la incertidumbre
Cuando la intensidad se acompaña de falta de claridad, la productividad se ve afectada. Se pierden horas en rehacer tareas, en buscar decisiones y en corregir prioridades que cambian sin que la realidad subyacente lo requiera. Las llamadas «malas reuniones» consumen tiempo sin cerrar decisiones, mientras los líderes intentan compensar el problema con más seguimiento, creando un círculo vicioso de mayor consumo energético.
Lecciones de casos reales: Accenture y la frase «Work hard, play hard»
En una experiencia personal con un ejecutivo senior de Accenture en Alemania, la máxima «Work hard, play hard» ilustraba cómo la claridad de la meta y la percepción de avance mantenían alta la energía del equipo. El grupo trabajaba intensamente, pero sabía para qué servía cada esfuerzo y veía resultados tangibles, lo que reforzaba la motivación. En contraste, en entornos donde las prioridades se modifican por preferencias de liderazgo más que por el contexto, el mismo nivel de exigencia provoca frustración, retrabajo y agotamiento.
La lección central es que la intensidad no es el problema; la dirección de esa intensidad sí lo es. Las organizaciones deben distinguir entre demandas que generan progreso y aquellas que solo consumen energía. No se trata de eliminar la presión, sino de asegurarse de que cada requerimiento pueda transformarse en aprendizaje, decisiones y resultados medibles.
Para identificar si una tarea está drenando energía, basta preguntar: ¿qué proporción del tiempo se dedicó a producir y cuánto a aclarar, esperar o corregir? Si la respuesta indica que gran parte se consume en sostener el proceso, es señal de que el sistema está absorbiendo energía sin generar progreso. En estos casos, la solución no es reducir la carga, sino replantear el diseño del trabajo, establecer criterios claros, responsables definidos y plazos realistas.
Evaluar la efectividad del esfuerzo y eliminar las fuentes de desgaste permite crear entornos donde trabajar intensamente sea sinónimo de avanzar, y no de agotarse.
